Catégorie : Expertises

La stratégie du naming comme méthode de financement

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Cet article aborde la stratégie du naming comme méthode de financement. Il met en avant les avantages et limites du naming.

Ce qu’il faut retenir

La stratégie de naming comme méthode de financement peut être employée avec succès. Les domaines d’application de la stratégie de naming sont divers.

Cette stratégie peut se rapprocher d’une logique :

– de mécénat ;

– ou de sponsoring

Néanmoins plusieurs différences demeurent entre le naming et ces deux autres stratégies.

Introduction

La stratégie de naming est une méthode de marque permettant un apport en financement. Initialement, cette technique de marketing consistait à donner un nom à un produit. Elle s’est aujourd’hui beaucoup étendue, jusqu’à attribuer un nom propre ou celui d’une marque à un évènement, à une infrastructure sportive ou à un équipement culturel.

Autrement dit, le naming cherche à mettre en visibilité une personne ou une marque en l’associant à un bâtiment ou à un espace. Plus précisément, le naming consiste à acheter un équipement afin de lui attribuer son nom ou celui de son enseigne pour en faire un vecteur de marque et gagner en notoriété. Le partenaire, appelé « namer » peut ainsi bénéficier d’une aura forte. En effet, l’ensemble des animations, activités et évènements organisés dans le site s’associeront à son nom. Le partenaire et le propriétaire signent un contrat d’intérêt dont la durée avoisine généralement une dizaine d’années. En échange de cette communication sur long terme, le propriétaire bénéficie de contre-parties économiques.

Bien plus que d’associer à la structure d’accueil un nom, le namer peut être autorisé à organiser des évènements dans l’enceinte et à réaliser des campagnes publicitaires au sein des espaces. Le naming est surtout l’usage des équipements sportifs mais il se déploie dans des sphères de plus en plus diverses allant de l’évènement à l’équipement culturel voire aux institutions muséographiques ainsi qu’aux sites patrimoniaux.

I. Différences entre naming, mécénat et sponsoring

Quoique relativement proches, il existe des différences entre le naming, le mécénat et le sponsoring. Tandis que le naming et le sponsoring sont des techniques de branding pur (image de la marque), le mécénat peut être perçu davantage comme une méthode de déduction fiscale.

Une stratégie de financement : le mécénat

Le mécénat consiste à apporter un soutien en nature, de compétence ou financier à une personne ou à une œuvre présentant un intérêt général. Il s’agit d’une sorte de don car les contre-parties sont faibles voir inexistantes. Il apporte néanmoins des déductions fiscales intéressantes aux personnes mécènes, d’où son intérêt. Le mécénat s’est considérablement développé grâce à la Loi Aillagon qui l’a rendu plus attractif en terme d’abattement fiscal. Un autre intérêt du mécénat pour une entreprise est de valoriser son image de marque mais cet intérêt est moindre que dans le naming et le sponsoring où il est véritablement affiché. En effet, lorsque des marques de luxe sont mécènes de projets de restauration du patrimoine, elles cherchent surtout à affirmer et valoriser leur authenticité mais également à exprimer les valeurs de l’entreprise.

C’est par exemple le cas pour l’entreprise Kärcher qui réalise régulièrement des actions de mécénat de compétence auprès de sites patrimoniaux. Elle a par exemple participé à la restauration de l’escalier du Château de Fontainebleau.

© Château de Fontainebleau, Pixabay

Dans le cadre du mécénat, le bénéficiaire n’est pas obligé de fournir de contre-parties, celles-ci sont même limitées. S’il en propose, c’est davantage dans une volonté de fidéliser le donateur (invitations à des évènements, privatisations d’espaces, goodies, …).

Le sponsoring : une méthode de financement

Contrairement au mécénat, le sponsoring est une technique marketing. Le sponsor soutient financièrement ou matériellement un projet en échange d’une visibilité publicitaire. Ainsi, le sponsoring apporte des bénéfices directs tandis que le mécénat se veut être « sans-contreparties ». Le sponsoring s’est surtout développé dans le domaine sportif et dans le cadre d’évènements.

Le sponsoring permet à un bénéficiaire d’obtenir des financements pour son projet. En échange, il doit simplement permettre au sponsor de se servir des différentes structures et équipements comme supports de communication et de publicité. Il est également amené à convier le sponsor aux différents évènements et activités. Bien évidemment, l’entité bénéficiaie se doit d’être un vecteur positif de l’image de marque du sponsor.

Le 4L Trophy est un exemple probant. Il s’agit d’un rallye d’orientation entre Biarritz et Dakar destiné aux jeunes entre 18 et 28 ans. Et ce rallye, qui traverse le Sahara … se réalise en 4L ! Afin de financer leur expédition, les jeunes font appel à des sponsors. En échange, ils apposent les logos des mécènes sur la carrosserie des voitures.

© 4L Trophy, Pixabay

La stratégie de naming : une méthode de financement et de marque

Enfin, la stratégie de naming peut s’identifier à une sorte de sponsoring puisqu’elle est une méthode de financement et vise elle aussi la visibilité et la notoriété de la marque.

Cependant, le naming est plus spécifique puisque le namer octroie des financements à la structure non seulement pour se servir d’elle comme support d’images publicitaires, mais également pour lui donner son nom. C’est pourquoi le naming est aussi appelé « parrainage ». Notons que ce parrainage a l’avantage d’être plus exclusif que le sponsoring. Par rapport à ce dernier, l’intérêt du naming consiste surtout à promouvoir la marque dans ses valeurs et dans son authenticité. Il y a alors une sorte de transfert d’image qui permet au namer de bénéficier des caractéristiques du lieu ou de l’évènement concerné. Alors que le sponsoring affiche directement un objectif commercial, le naming se fait plus discret en cherchant surtout à promouvoir la marque et à lui faire gagner en notoriété.

Par ailleurs, les contrats de naming sont plus longs que dans le cadre du sponsoring. Ils couvrent une période pouvant s’étendre de 10 à 25 ans. L’entité parrainée bénéficie ainsi d’une source de financement plus pérenne en même temps que le namer profite d’une communication sur le long terme.

Les contrats de naming sont ceux qui apportent les plus grosses contre-parties financières aux bénéficiaires, le namer étant considéré comme un des plus importants partenaires.

Exemples

Là encore, cette stratégie s’est initialement développée dans le domaine sportif. Le premier stade de France ayant fait l’objet d’un parrainage n’est autre que celui de la Ville du Mans. En effet, il pris le nom du groupe d’assurance MMA durant une durée de dix années, devenant ainsi le MMArena.

Néanmoins, la naming s’applique également à des équipements culturels. Bien que la France soit encore réticente pour ce type d’expérience, on trouve beaucoup d’autres exemples à l’international, et notamment aux Etats-Unis. Ainsi, le Centre O’Keefe de Tonroto change de nom en 1996 et devient le Hummingbird Centre for the Performing Arts (du nom d’une entreprise de logiciels canadienne). Sony le rebaptise ensuite Sony Centre for the Performing Arts de 2007 à 2019. Enfin, depuis 2019, il porte le nom de Meridian Hall, en raison du partenariat entre le centre et Meridian Credit Union.

II. Adopter une stratégie de naming comme méthode de financement

Pour signer un contrat de naming, le propriétaire doit donner son accord à l’exploitant du site. Les droits de l’exploitant seront donc préalablement vérifiés avant toute signature du contrat. Ce contrat doit porter les modalités de communication (dénomination, supports d’affichage, conditions d’utilisation du nom, …). Il doit aussi mentionner les différentes et éventuelles conditions de suspension du contrat (lors de grands évènements internationaux par exemple où la publicité est généralement proscrite).

Un des conseils pour adopter une stratégie de naming, est d’être implanté localement. Il est également suggéré de partager des valeurs et des activités similaires à l’évènement ou à l’espace concerné. Ce pour que la population accepte plus facilement ce parrainage.

Par ailleurs, il est important de modérer la congruence entre le parrain et l’évènement ou le lieu bénéficiant du parrainage. Autrement dit, la population ne doit pas percevoir comme trop banale et naturelle la possible association entre ces deux entités. En effet,le public risquerait alors d’y voir un grossier accord commercial. Au contraire, les publics percevront plus positivement une association inattendue entre un namer et un évènement ou un lieu. Cela provoquera leur curiosité.

Ensuite, le choix du nom a son importance. 2 possibilités s’offrent au namer :

– accoler le nom de la marque au nom existant (Route du Rhum – Banque postale par exemple) au risque qu’il soit long et fastidieux à retenir. Moins naturel et apparaissant comme davantage commercial, les individus l’adopteront avec plus de difficultés ;

– privilégier le nom de la marque et y ajouter une dénomination générique du lieu (MMArena pour le stade du Mans). La nouvelle appellation sera plus simple à retenir mais ce choix risque néanmoins une désapprobation plus forte du public du fait de l’abandon du nom d’origine.

III. Intérêts et limites de la stratégie de naming

Intérêts de la stratégie de naming

Comme vu précédemment, le naming permet un transfert d’image du lieu ou de l’évènement concerné vers la marque. En effet, le naming est vecteur des valeurs de la marque. La stratégie de naming conduit le public à affecter à la marque les caractéristiques du lieu ou de l’évènement ainsi que les émotions ressenties. Ce dernier va directement associer la dimension culturelle, artistique, sportive, patrimoniale, … à la marque, se forgeant ainsi une représentation de cette marque. Pour certaines entreprises, il s’agit également de gagner en image citoyenne lorsque le naming les engage à investir dans un équipement permettant d’accroître le dynamisme local.

Un des intérêts majeurs du naming c’est également de permettre à une marque de s’ancrer dans le réel. Cela concerne notamment les marques digitales et les grandes enseignes numériques qui ne disposent pas de magasins physiques. En effet, alors que le monde numérique et digital s’accroît de plus en plus, les consommateurs éprouvent toujours plus le besoin de se rencontrer et de vivre une expérience. Le naming est alors une stratégie qui peut répondre à ce besoin avec l’implantation des marques dans des lieux physiques mais surtout dans des lieux patrimoniaux qui sont porteurs de sens et vecteurs de valeurs.

Limites de la stratégie de naming

Le naming est souvent objet de la critique. La raison est que le nom d’un équipement ou d’un évènement a un fort pouvoir symbolique. Ainsi accoler le nom du namer au nom initial d’un espace ou d’un évènement touche à l’identité et à l’authenticité de cet espace ou de ce projet. Ainsi, il n’est pas rare que les publics s’opposent au naming qu’ils perçoivent comme une sorte d’usurpation d’identité et d’appropriation d’un bien public. Qui plus est, cette ursurpation est imposée et donc subie. Les rétracteurs du naming y voient également un outil purement économique servant « à faire de l’argent » sur un bien public qui devient alors une « boîte à fric ». Ils craignent aussi que le naming touchent progressivement les biens publics, s’étendant des équipements sportifs aux équipements culturels, aux institutions muséales, aux sites patrimoniaux voire aux aménagements urbains (places, rues, stations de métro, écoles, …).

Par ailleurs, un changement de nom est toujours négatif pour l’identité d’un lieu : alors que certaines personnes vont employer le nouveau nom, d’autres continueront d’utiliser l’ancien. Bien pire, le nouveau nom risque de devenir générique. Ce même s’il n’est pas censé être durable.

C’est pourquoi la stratégie de naming peut parfois passer à côté de son objectif initial : celui d’être une méthode de financement grâce à la valorisation positive d’une marque. En effet, si l’attribution du nom d’une marque à un évènement ou à un espace est jugée illégitime et non appropriée voire irrespectueuse, c’est la tendance inverse qui s’enclenche : l’image du lieu est touchée et le nom peut même être abandonné au profit de celui d’origine. Les deux parties sont alors touchées : l’entité parrainée ne perçoit plus les financements et perd en crédibilité tandis que la visibilité et la notoriété du namer sont entachées.

Exemples

C’est ce qui s’est passé avec l’évènement BNP Paribas Masters. Les journalistes français montrent une certaine hostilité vis-à-vis de cette appellation. Ils préfèrent de loin citer cet évènement sous le nom de tournoi du Paris-Bercy. Autre exemple : l’aile Sackler du Louvre. Le Musée du Louvre avait rebaptisé « Aile Sackler » l’espace d’exposition des antiquités orientales en 1996. Il avait fait ce choix pour remercier la famille Sackler de ses dons financiers. Ce parrainage a commencé à faire polémique en 2019. Cette année là, l’Association PAIN (Prescription Addiction Intervention Now) demanda le retrait du nom Sackler. En effet, ces riches mécènes américains avaient fait fortune grâce à la vente massive d’un médicament antidouleur. Ce dernier étant très addicitf, il avait provoqué une crise d’overdose aux Etats-Unis. Ainsi, l’aile Sackler fut bel et bien débaptisée. Le nom fut retiré de tous les cartels et affichages à destination du public.

Conclusion

La stratégie de naming est donc une une méthode de financement. C’est aussi une technique de sponsoring très avancée. Par ailleurs, elle place le namer en tête des partenaires titres en lui conférant une mise en visibilité majeure. Les différentes institutions ou équipements sportifs et culturels apprivoisent de plus en plus le naming. Celui-ci étant une source de financements réguliers et durables. Cependant, en France (contrairement aux Etats-Unis), il s’attache surtout à des équipements sportifs. Les équipements culturels, muséaux et sportifs pourraient pourtant l’employer. Néanmoins, une des grandes limites du naming est qu’il touche à des question éthiques liées à la symbolique d’un lieu. Dépossédé de son nom d’origine, un site perd de son authenticité et de son identité.

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La restauration et la réhabilitation du patrimoine religieux

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Cet article aborde la question et les enjeux liés à la restauration et la réhabilitation du patrimoine religieux en France.

Introduction

Cet article permet d’aborder la question de la restauration et de la réhabilitation du patrimoine religieux en France et les questions qui l’entourent. Il sert aussi d’introduction à la micro-étude produite précisément autour de la question de la réhabilitation du patrimoine religieux désacralisé.

Ce qu’il faut retenir : 

– Réhabiliter son patrimoine religieux est un projet qui doit être mené au cœur d’une politique de développement territorial ;

– Restaurer son patrimoine religieux nécessite quasi-systématiquement de créer un tour de table de financement à la fois public et privé ;

– Il existe une solution alternative à l’action de financement direct de son patrimoine avec la possibilité de recourir au bail emphytéotique administratif (BEA).

Réhabiliter le patrimoine religieux, une question de développement territorial et d’enjeux actuels

Le développement territorial est un sujet à la fois vaste et complexe à appréhender. Il existe une multitude de manières et de façons de faire pour y contribuer. 

Pour y parvenir, la tentation primordiale qui vient à l’esprit est de créer de nouveaux espaces, de nouvelles zones d’activités ex-nihilo afin de répondre le plus précisément possible à ce besoin. Cependant, vient alors rapidement le problème du coût pour acheminer cette méthode. Aujourd’hui, on ne parle d’ailleurs plus uniquement de coût financier mais aussi de coût -ou plutôt d’impact- écologique. Les pouvoirs publics font face à des défis soumis à des enjeux de plus en plus variés et plus grands encore qu’il y a quelques décennies.

Alors, l’autre option à envisager est celle de s’appuyer sur les ressources que possèdent le territoire. Ainsi, les infrastructures que l’Histoire a laissé en héritage sont une ressource essentielle sur lesquelles les pouvoirs publics peuvent s’appuyer. Optimiser l’espace laissé disponible par les bâtiments historiques est l’autre moyen commun à tous les territoires qui peut être intégré à une politique de développement économique, social, culturel et/ou écologique. On parle alors de nouveaux usages ou de réhabilitation. 

La place importante du patrimoine religieux dans le paysage urbain et rural

Or, quel type de bâtiment répondant à ces caractéristiques retrouve-t-on dans chacun ou presque des territoires qui composent notre paysage ? Il s’agit bien sûr du patrimoine religieux, composé très majoritairement d’églises mais aussi d’abbayes, de chapelles ou encore de couvents. Avec le recul de plus en plus important de la pratique religieuse, les édifices sont de plus en plus délaissés. De plus, cela rejoint une autre problématique intimement liée au développement du territoire. La bonne conservation du patrimoine est un autre défi majeur pour beaucoup de communes aujourd’hui. La question du financement de cette conservation est également au cœur des préoccupations.

Ces enjeux sont en France soumis à des problématiques d’actions. Suite à la politique de décentralisation des services de l’Etat mise en œuvre depuis les années 1960 et poursuivie jusque ces dernières années, de nombreux acteurs ont reçu des pouvoirs d’intervention concernant la conservation et la restauration du patrimoine. Cela n’échappe pas au patrimoine religieux qui s’est retrouvé sous le giron des collectivités publiques dès 1907 et la loi concernant l’exercice public des cultes. 

Restaurer le patrimoine religieux nécessite souvent des montages financiers complexes

Cela est d’autant plus vrai lorsque l’on cherche à obtenir des financements pour entretenir son patrimoine religieux. Lorsque l’édifice est protégé aux Monuments Historiques, la Direction des Affaires Culturelles (DRAC) peut être sollicitée pour aider au financement. Le ministère de la Culture peut lui-même être directement intégré à un projet via les fonds dédiés à la restauration du patrimoine des petites communes qu’il met à disposition. D’autres acteurs comme le département, la région, la mairie ou encore les différentes intercommunalités comme les métropoles ou les communautés de communes ont également des réserves pour le financement du patrimoine. 

En bref, financer la sauvegarde de son patrimoine religieux, qui est menacé par le temps et parfois de démolition, réclame de réussir un sacré jeu d’équilibriste pour réunir un tour de table de financements. Ce tour de table n’est d’ailleurs jamais entièrement complété par les seules dotations publiques. 

Ainsi, les communes qui cherchent à restaurer leur patrimoine religieux doivent presque systématiquement compléter ces ressources par des financements privés. Il peut s’agir de sources venues d’entreprises ou de particuliers, de mécènes ou d’investisseurs également usagers des lieux.

En effet, l’Observatoire du Patrimoine Religieux estime à quelques milliers d’euros par an les dépenses d’entretien d’un édifice cultuel. Les travaux de structure importants quant à eux dépasseraient régulièrement le million d’euros. L’OPR souligne également qu’un « entretien régulier demeure bien moins coûteux sur le long terme que des travaux urgents et massifs qui auraient été trop longtemps négligés ».

Il est alors aisément imaginable que ces coûts pèsent énormément dans le budget des diverses collectivités. Surtout si elles n’en retirent aucune ressource financière permettant de contrebalancer ces coûts.

Valoriser autrement son patrimoine religieux et l’intégrer dans sa politique de développement du territoire

Donc si la « simple » restauration est la solution la plus préférable, les élus réfléchissent de plus en plus à valoriser le patrimoine religieux via sa réhabilitation. Celle-ci peut prendre des formes aussi diverses qu’insolites. Régulièrement l’objet d’appels à projets, les églises, couvents et autres abbayes désaffectés attirent les intérêts d’investisseurs. Ceux-ci sont en quête de lieux à la fois disponibles, souvent déjà ancrés au sein et au centre d’un territoire, et louables sous des conditions juridiques intéressantes. 

En effet, il existe un outil juridique qui permet aux collectivités de valoriser financièrement l’attractivité de son patrimoine. Il s’agit du BEA ou bail emphytéotique administratif . Celui-ci s’adresse aux collectivités publiques (et aux établissements de santé) . Il permet à ces dernières de concéder en location à très long terme l’utilisation d’un bâtiment. La durée du bail peut aller de 18 ans à 99 ans. Ainsi, en contrepartie d’un loyer très faible, l’emphytéote (autre nom donné au locataire) investit l’endroit. Il prend entièrement en charge les coûts de restauration et d’entretien nécessaires. À la fin du bail, la collectivité récupère le bâtiment dans son entièreté. Elle peut choisir de reconduire ou non le bail.

Pour les mairies et les pouvoirs publics, il s’agit d’un moyen efficace de lancer ou relancer les dynamiques de son territoire. Les lieux patrimoniaux religieux peuvent se prêter à des activités foisonnantes qui permettent d’accroître la dynamique économique et culturelle du territoire. Le patrimoine religieux peut également voir ses lieux utilisés en dernier recours pour améliorer la politique sociale de la ville. Finalement, réhabiliter sa chapelle ou son église est un choix intimement lié à la politique de développement d’un territoire dans son ensemble.

Conclusion

La restauration et la réhabilitation du patrimoine religieux répondent à des enjeux multiples et sont des questions qui peuvent pleinement s’intégrer à des politiques de développement territorial. Ce patrimoine participe à faire rayonner un territoire. Trouver des moyens pour toujours davantage le mettre en valeur est crucial pour réussir à le conserver.

La micro-étude qui a été produite permet d’aborder cette question des nouveaux usages du patrimoine religieux désaffecté très concrètement.  Si vous souhaitez en savoir plus à ce sujet, téléchargez notre micro-étude ci dessous :

La-rehabilitation-du-patrimoine-religieux-en-FranceTélécharger

Si elle n’a pas pour but d’être exhaustive, elle permet de dégager les principaux enjeux liés à la réhabilitation du patrimoine religieux désacralisé. Elle met également en lumière des projets réels qui ont vu le jour ces dernières années. Des projets aboutis ou non, des réussites ou non, la micro-étude tend à faire un tour de la question. Son but est également d’analyser les évènements survenus lors de leur production pour en établir des synthèses. 

Pour aller plus loin : 

Développer des activités au cœur des abbayes

Club de mécènes de Fontevraud

Top 10 des Team Building sur le patrimoine gastronomique !

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Ah la gastronomie française ! Saviez-vous que le repas gastronomique des français était classé au patrimoine mondial immatériel de l’Unesco ?  Pour rendre hommage à la gastronomie française, voilà un top 10 des Team building sur le patrimoine gastronomique !

Organiser un Team Building autour du patrimoine gastronomique est plutôt un grand classique, mais voici des activités originales pour honorer le patrimoine culinaire tout en passant un agréable moment avec vos équipes ! De bons souvenirs garantis ! 

En sucré ou en salé, à boire ou à manger, découvrez notre sélection d’activités pour un Team Building mémorable et ludique ! 

Création de vin 

Le concept : 

Les dégustations de vin sont un grand classique des Team Building. Mais pourquoi faire une simple dégustation de vin alors que c’est possible d’en créer un de A à Z ! Une activité qui révèlera le vigneron qui sommeille en chacun ! 

Afableco vous propose une activité Team Building création de vin pour des équipes de 6 à 200 personnes sur une après-midi.

Le Team Building « créer son vin » , est une activité mêlant l’œnologie et la cohésion d’équipe. La création passe par plusieurs étapes comme la sélection des cépages, le choix de la bouteille, le choix du bouchon et le design de votre étiquette. Des décisions qui feront travailler la communication et l’harmonie de vos collaborateurs pour créer un vin parfait : le vôtre ! 

Pour la fin de l’activité, les sommeliers qui sont présents pour vous guider, vous font déguster les différents vins à l’aveugle et ainsi déterminer le meilleur et, qui sait, les futurs vignerons de votre entreprise ! 

Les apports : cohésion d’équipe, communication 

Les secrets de la gastronomie française 

Le concept : 

Une activité mêlant patrimoine et découverte qui plonge les participants dans l’histoire de la gastronomie française. Féru d’histoire ou de nature gourmand, cette activité saura convaincre tout le monde !

Promenade des Sens vous propose un Team Building sur une après-midi autour des secrets de la gastronomie française soit dans leurs locaux dans le 8ème arrondissement ou sur votre lieu de réception. 

L’activité « les secrets de la gastronomie française » emmène vos collaborateurs à la découverte de l’histoire de notre incroyable cuisine. Au fil des anecdotes historiques et des dégustations, qui éveilleront tous vos sens, explorer l’histoire de France de façon inédite. Rythmé par un quizz, cette activité est un moment ludique qui saura charmer vos collaborateurs !

Les apports : détente, découverte, bonne ambiance

Dégustation d’huile d’olive 

Le concept :

L’huile d’olive, c’est comme un voyage express en Provence ! Mais il n’existe pas qu’une seule huile d’olive mais des centaines de variétés, rien qu’en France il y en a plus de 200 ! Une alternative originale à la dégustation de vin classique ! 

Dimension Sud propose un Team Building bar à huiles d’olive pour vous faire découvrir les richesses de l’olivier, arbre emblématique de la Méditerranée ! Une activité qui peut se réaliser de 10 à 100 personnes. 

Le Team Building « bar à huiles d’olive » initie vos collaborateurs à l’oléologie de façon ludique accompagnés d’un professionnel qui vous révèlera tous les secrets de cet or vert. Avec 6 dégustations d’huiles d’olive différentes, de Nice en passant par les Alpilles avec des notes de citron, d’épices et de truffe noire ; faites un tour de la côte méditerranéenne avec vos papilles ! 

Les apports : découverte, voyage, détente, bonne humeur

Initiation aux fleurs dans la gastronomie

Le concept : 

Les fleurs comestibles sont de plus en plus en vogue chez les grands chefs et plus en simple décoration mais comme un mets à part entières. Une découverte pleine de beauté et de finesse avec des saveurs inédites ! 

Dimension Sud propose un Team Building sur la découverte des fleurs dans la gastronomie autour de plusieurs fleurs iconiques ! Une activité qui peut se faire avec 10 à 1000 personnes. 

L’activité dégustation commentée des « fleurs dans la gastronomie », propose de réaliser plusieurs sirops de fleurs comme de mimosa ou encore de coquelicot, des confits de fleurs comme de jasmin ainsi que des fleurs cristallisées à croquer comme la rose. Faites découvrir à vos collaborateurs une autre manière d’apprécier les fleurs en se régalant avec ! Un moment de partage qui saura faciliter les relations entre vos équipes. 

Les apports : découverte, cohésion, communication 

Atelier Armagnac 

Le concept :

L’armagnac, une eau-de-vie produite en France, qui est son berceau, depuis le Moyen-Âge ! Un grand du terroir qui mérite d’être reconnue comme tous les autres. Laissez sa chance à cet alcool de légende et les connaisseurs en seront plus que ravis ! 

Le gout des bonnes choses propose un atelier Team Building découverte autour de l’Armagnac sur une après-midi. Une activité qui peut se faire de 15 à 200 participants.

Le Team Building « Atelier Armagnac », vous fera découvrir cet alcool ancestral en toute simplicité. En omettant aucune facette de ce breuvage tombé dans les oubliettes, qui a pourtant eu de grandes heures de gloire jusqu’au XIXème siècle, vous découvrirez comment le marier de la meilleure façon. Qu’il soit blanc ou ambré, l’Armagnac n’aura plus aucun secret pour vos collaborateurs ! 

Les apports : découverte, bonne humeur, détente

Atelier Bonbons et Caramels 

Le concept :

Qui n’a jamais voulu découvrir les secrets des confiseurs et leur impressionnant travail du sucre ! Une pause sucrée et gourmande qui replonge en enfance tout en douceur. 

Pepite vous propose un atelier bonbons et caramels 100% maison ! Ce Team Building qui se déroule sur une après-midi et en équipe ! Le Team Building « bonbons et caramels », vous propose de devenir expert en confiserie ! 

Au programme ; apprentissage des différentes techniques pour travailler le sucre, avec la maitrise des parfums et des couleurs, réalisations de trois recettes différentes et évidemment dégustation tout au long de l’activité ! Cela peut paraître plus simple qu’il n’y paraît, mais avec cette initiation, vos collaborateurs vont devoir faire appel à leur précision et leur concentration !  Vous pourrez à la fin de l’activité repartir avec vos créations et ainsi les partager.

Les apports : concentration, patience, gourmandise 

Promenade et dégustations saveurs oubliées 

Le concept :

Retour à l’essentiel et au naturel, loin du tumulte de la ville, avec une promenade pleine de saveurs, qui viennent non pas d’ailleurs mais tout simplement des bois et forêts français ! Le Temps des Savoir-Faire propose un Team Building sur les saveurs oubliées en Île de France et sur une après-midi. 

L’activité « Saveur oubliées », est proposée comme une évasion en pleine nature où vous allez pouvoir au fil de votre balade goûter à plusieurs produits récupérer directement sur votre route ! Des jeux et quizz seront également au programme pour rythmer la promenade et également vous apportez quelques anecdotes. Pour terminer profiter d’une dégustation de recettes gastronomiques préparées à partir des plantes observées ! 

Les apports : ludique, découverte, sensibilisation environnementale, convivialité 

Dégustation Fromages de France 

Le concept :

Le fromage est une des fiertés nationales. Comment parler de la gastronomie française sans parler de fromage ! Une dégustation gourmande avec des explications sur les secrets de fabrication qui va pour sûr enchanter la majorité !

Dimension Sud propose un Team Building autour des fromages de France sur une après-midi ou une soirée et avec jusqu’à 1000 participants ! 

L’activité « Dégustations commentées : Fromages de France », vous propose une dégustation de grands fromages iconiques comme le Brie de Meaux, le comté ou encore le fromage de chèvre frais, accompagné d’explications sur leurs histoires et leurs modes de fabrication. Un tour de France des fromages qui devrait faire passer un bon moment convivial à vos collaborateurs ! 

Les apports : bonne humeur, détente, convivialité, communication 

Brasser sa bière 

Le concept : 

Quel amateur de bières n’a pas voulu un jour brasser sa propre bière ? Une découverte des techniques de maître brasseur et des secrets de conceptions pour une activité à vivre sans modération ! 

La Beer Fabrique propose un atelier de brassage de bière avec jusqu’à 60 participants, pendant une demi-journée. 

Le Team Building « Maître Brasseur », vous propose de réaliser une recette de bière, parmi une large sélection, et d’en réaliser une cuvée de 15 litres, que vous pourrez personnaliser avec des étiquettes ornées aux couleurs de votre entreprise ! Dégustations, quiz et anecdotes sont aussi au programme de cette activité qui vous plongera dans l’univers de la bière artisanal. Un moment ludique et amusant !

Les apports : communication, bonne humeur, convivialité

Initiation à la boulangerie française

Le concept : 

Comment faire un article sur le patrimoine gastronomique sans parler de notre très chère boulangerie. Un passage journalier obligatoire pour la plupart, mais derrière les fourneaux c’est une autre histoire à découvrir ! « Oui oui baguette » ! 

Cours de créateurs propose une activité boulangerie française où vous préparez votre propre brunch en petit groupe !

Le Team Building « Boulangerie Française, Baguette et Brunch » vous propose de découvrir comment réaliser l’iconique baguette de pain, mais aussi une fougasse et même des croissants aux amandes ! Découvrez et apprenez les tours de main du boulanger et ses autres secrets pour des articles de boulangerie parfait et fait maison ! Évidemment l’activité se termine par une dégustation du brunch que vous aurez préparé, après l’effort le réconfort ! 

Les apports : convivialité, communication, bonne humeur

Conclusion 

Le patrimoine gastronomique français est très riche et le mettre en avant lors de Team Building est très bénéfique pour vos équipes. Les activités culinaires ont toujours du succès auprès des équipes et elles ont plein d’avantages comme la cohésion d’équipe et la communication qui s’installe plus facilement autour d’une ambiance conviviale ! 

Avec cette sélection Hephata vous assure d’avoir la bonne activité qui transformera votre team building en un évènement mémorable, et quoi de mieux que la cuisine pour se rapprocher ! 

Pour aller plus loin : 

Séduire par le patrimoine gastronomique

Les clés pour un Team Building réussi

45 idées d’animations et d’activités de séminaire incentive

Valoriser l’engagement responsable d’une villa à travers ses activités

De plus en plus de propriétaires-gestionnaires ont à coeur d’avoir une démarche responsable de sauvegarde du patrimoine, qu’il soit naturel ou bâti. Toutefois, il est essentiel pour de nombreux sites historiques d’avoir un projet économique viable afin de satisfaire leur entretien. Ainsi, comment valoriser l’engagement responsable d’une villa à travers ses activités, tout en assurant un projet économique durable et stable ?

Dans cet objectif, Hephata a accompagné les propriétaires-gestionnaires d’une villa située sur la Côte d’Azur. Au coeur de jardins de rocailles luxuriants, la villa offre une vue spectaculaire sur la mer. Ainsi, ce patrimoine naturel et bâti remarquable nourrit l’engagement des propriétaires.

Contexte

  • Date de l’intervention : Juillet 2021 – Octobre 2021 ;
  • Propriétaire : Particulier ;
  • Porteur de projet : Famille ;
  • Département : Bouches-du-Rhône ;
  • Projet : Dans le cadre d’un projet de reprise, définir un projet autonome à terme, qui valorise l’engagement responsable des propriétaires en matière de sauvegarde du patrimoine bâti et environnemental.

Objectif

Les objectifs de la mission étaient les suivants :

  • Définir des axes de développements économiques pour satisfaire à l’entretien de la villa ;
  • Proposer un projet économique qui aligne les intérêts des parties prenantes de la villa. Ce projet doit également en faciliter la gestion.

Enjeux

La famille propriétaire est confrontée à trois grands enjeux :

  • Trouver un modèle économique pérenne pour faciliter la gestion en famille afin d’éviter une vente ;
  • Prévoir une répartition des tâches très encadrée et ainsi permettre une occupation familiale équitable ;
  • Ainsi que promouvoir un lieu historique emblématique.

Résultats

Les résultats obtenus sont les suivants :

  • Découpage du domaine en trois espaces distincts : la villa, les jardins et les annexes. En effet, ce découpage favorise le développement du site par étapes ainsi que le développement d’activités en parallèle ;
  • Validation d’un concept de site inédit autour de la préservation du patrimoine bâti et environnemental, sur un modèle de propriété éco-responsable ;
  • Conception d’une programmation annuelle à destination du grand public.

Financer la réhabilitation d’un château en tiers-lieu

Transformer un château à l’abandon pour y abriter un tiers-lieu : quel beau projet ! Toutefois, les chantiers de réhabilitation engagent des coûts importants. Il est donc essentiel de trouver comment financer la réhabilitation d’un château.

Dans cet objectif, Hephata a accompagné l’association porteuse du projet afin de leur permettre de financer la réhabilitation du château.

Contexte

Voici quelques éléments de contexte afin de comprendre la portée de la mission :

  • Date de l’intervention : Juin – Octobre 2021 ;
  • Propriétaire : Association d’intérêt général ;
  • Porteur de projet : Association d’intérêt général et fondation reconnue d’utilité publique ;
  • Département : Aisne (02) ;
  • Projet : Restauration du château pour y installer une école et y développer des projets culturels et évènementiel ;
  • Montant total du projet : 10m€, dont 7m€ à lever en fonds privés.

Objectif

L’association a choisi Hephata pour définir une stratégie permettant d’augmenter les montants levés et d’accélérer la levée de fonds. L’objectif était également de simplifier l’organisation de la recherche de financements.

Enjeux et spécificités

La stratégie de financement devait répondre aux enjeux et contraintes suivantes :

  • Rassurer sur la pertinence du projet patrimonial ;
  • Assurer que le projet patrimonial serve le projet éducatif : valoriser le choix du monument en lien avec le projet éducatif ;
  • Ainsi que construire un programme de financement d’un seul tenant en valorisant les partenaires, en s’appuyant sur les réseaux existants. L’enjeu était également de fédérer de nouveaux acteurs avec une équipe réduite.

Résultats

Les résultats obtenus à l’issue de la mission :

  • Proposition d’une stratégie large et mixte : mécénat, dette, copropriété (avec ouverture du capital) ;
  • Suggestion d’une gouvernance collective afin d’associer et impliquer les acteurs locaux ;
  • Réintégration du site dans son histoire, notamment en utilisant les personnages qui y sont associés (Dumas, Henri IV, Napoléon, Anne d’Autriche). Ainsi, à travers leur valorisation, le but est de toucher de nouvelles cibles de mécènes ;
  • Adhésion des acteurs locaux au projet ;
  • Rédaction d’un pitch projet ainsi que réalisation d’une brochure de présentation du projet.

Déterminer les axes de développements économiques d’un château

Déterminer les axes de développements économiques d’un château est une étape essentielle pour tout propriétaire-gestionnaire. En effet, il est primordial de trouver un projet économique qui respecte le lieu tout en contribuant à financer son entretien.

Dans cet objectif, Hephata a accompagné des propriétaires-gestionnaires de château afin de déterminer les axes de développements économiques adéquats.

Contexte

Voici quelques éléments de contexte pour comprendre le périmètre de la mission :

  • Date de l’intervention : Octobre 2020 – Mars 2021 ;
  • Propriétaire : Particulier ;
  • Porteur de projet : Famille propriétaire ;
  • Département : Indre-et-Loire (37) ;
  • Projet : dans le cadre de la transmission de la propriété, définir un projet autonome à terme et les modalités de transmission.

Objectifs

Les deux objectifs principaux étaient les suivants :

  • Définir des axes de développements économiques pour satisfaire à l’entretien du château et à sa valorisation à long terme ;
  • Proposer un projet économique qui aligne les intérêts des parties prenantes. Ainsi, cela favorise également la prise de décision autour d’un projet commun de transmission.

Enjeux

Les recommandations émises devaient ainsi permettre de :

  • Rassembler la famille autour d’une vision commune ;
  • Valider les opportunités de développement et leurs modalités en vue d’un équilibre financier ;
  • Enfin, préserver et également valoriser la biodiversité du site.

Résultats

Les résultats obtenus sont les suivants :

  • Découpage du domaine en trois espaces distincts : le parc, le village et le château. En effet, la distinction de ces espaces permet le développement d’activités en parallèle ;
  • Validation d’un concept de site agrotouristique fédérateur autour de l’agriculture et de l’innovation. Ainsi, le concept se décline au travers de trois activités : l’agriculture, l’hébergement et le loisir ;
  • Conception d’un parcours agrotouristique dans le parc du domaine ;
  • Ainsi que la préservation de la biodiversité du site.

Définir la stratégie de financement du château de Gaillon

Le château de Gaillon, l’un des premiers joyaux français de la Renaissance, doit faire l’objet de travaux de réhabilitation. En effet, ce sublime édifice à l’architecture remarquable est un diamant méconnu. Ainsi, Hephata a accompagné la collectivité propriétaire du château pour définir la stratégie de financement du château de Gaillon.

Contexte

Afin de comprendre le périmètre de la mission menée par Hephata, voici quelques éléments contextuels :

  • Date de l’intervention : Mai – Décembre 2021 ;
  • Propriétaire : État ;
  • Porteur de projet : Collectivité (Agglomération) ;
  • Département : Eure ;
  • Projet : Réhabilitation du château de Gaillon selon 3 axes: culturel, touristique, économique;
  • Montant total du projet : 50 m€ HT.

Objectif

L’Agglomération Seine-Eure a choisi Hephata pour définir une stratégie de financement, afin de lever 5 millions d’euros en fonds privés sur 5 ans. Cette somme correspond à 10% du montant total du projet.

Enjeux

Définie très en amont du projet, la stratégie de levée de fonds devait permettre de répondre aux enjeux suivants :

  • Rassembler une communauté autour du château de Gaillon ;
  • Apporter un supplément d’âme et d’esthétique au projet, notamment en recueillant des fonds permettant d’améliorer la qualité des restaurations et aménagements effectués ;
  • Développer l’exemplarité du projet, en matière de développement durable, qualité de la restauration, pragmatisme et durabilité. L’idée est également de contribuer à la pérennisation de savoir-faire d’excellence.

Résultats

Plusieurs actions spécifiques ont été mises en place par Hephata afin de définir la stratégie de financement du château de Gaillon. Ainsi, ces actions ont permis d’obtenir les résultats suivants :

  • Stratégie validée autour de 10 profils de financeurs ;
  • Plan d’actions en cours de mise en œuvre par l’Agglomération (Janvier 2022).

Développer des activités pour financer l’entretien d’un château

Développer des activités est un bon moyen pour financer l’entretien d’un château tout en le valorisant auprès des publics. En effet, un château, à l’instar de nombreux sites patrimoniaux, doit être entretenu et parfois restauré. Le développement d’activités économiques permet de rentabiliser le lieu, à travers une source interne de financement.

Voici un exemple d’une mission réalisée par Hephata afin d’accompagner des propriétaires-gestionnaire de château dans cette démarche.

Contexte

Voici quelques éléments de contexte :

  • Date de l’intervention : Décembre 2020 – Juin 2021 ;
  • Propriétaire : Particulier ;
  • Porteur de projet : Famille propriétaire ;
  • Département : Saône-et-Loire (71) ;
  • Projet : Dans le cadre d’un projet de reprise, définir un projet autonome à terme, qui ne remette pas en cause l’occupation familiale, et les modalités de transmission.

Objectifs

Les objectifs de cette mission étaient multiples :

  • Définir des axes de développements économiques pour satisfaire à l’entretien du château et à sa valorisation à long terme ainsi qu’à la rémunération d’une équipe de gestion ;
  • Ainsi que proposer un projet économique qui aligne les intérêts des parties prenantes familiales et favorise la prise de décision autour d’un projet commun de transmission.

Enjeux

En prenant compte des objectifs et du contexte, deux enjeux majeurs sont ressortis dans le cadre du projet de développement d’activités :

  • Le développement d’un projet de vie sans être propriétaire du site : le château doit conserver les caractéristiques d’une « maison de famille » a minima à court ou moyen terme ;
  • Ainsi que la définition des modalités de mise en oeuvre en impliquant les parties prenantes dans la réflexion sur le rayonnement du domaine pour faciliter l’acceptation du projet.

Résultats

Les résultats obtenus grâce à la mise en place de diverses actions sont les suivants :

  • Découpage du domaine en cinq espaces distincts. Cela permet de favoriser le développement du site par étapes et l’occupation familiale. Les cinq espaces sont les suivants: le château, le « village », les jardins, les bois et les terres agricoles ;
  • Validation d’un concept de « village étape ». Ce concept est articulé autour de l’immersion et de l’expérience, à travers deux activités : l’hébergement et la visite ;
  • Écoute des ambitions et contraintes de chacun des membres de la famille ;
  • Ainsi que le lancement de la dynamique de transmission.

Définir la stratégie de financement d’une abbaye

Le financement est une problématique inhérente à tous projets de valorisation du patrimoine. En effet, définir une stratégie de financement pour un lieu patrimonial, et d’autant plus une abbaye possédant une identité cultuelle forte, est un véritable challenge. Ainsi, comment accompagner les propriétaires-gestionnaire dans cette démarche ?

Contexte

Pour comprendre tout l’enjeu d’une telle mission, il faut avoir une vision d’ensemble sur les éléments de contexte liés à celle-ci. En effet, il est nécessaire de comprendre qui sont les propriétaires. Il est également essentiel de comprendre qu’elle est la nature du projet à financer et à quelle hauteur s’élève le montant total.

  • Date de l’intervention : Mars – Mai 2021 ;
  • Propriétaire : Congrégation des Serviteurs de Jésus et de Marie ;
  • Porteur de projet : Congrégation des Serviteurs de Jésus et de Marie ;
  • Département : Oise ;
  • Projet : Réhabilitation d’une aile XVIIe de l’abbaye afin d’en faire un lieu d’hébergement et d’enseignement ;
  • Montant total du projet : 6 m€ HT.

Objectif

La congrégation a choisi Hephata pour définir une stratégie globale de financement des travaux de réhabilitation de l’aile de Lorraine.

Enjeux

La stratégie de levée de fonds devait permettre de répondre aux enjeux suivants :

  • Respecter et mettre en valeur le côté novateur du projet (création d’un label Laudato Si) et l’ambition écoresponsable et solidaire du projet ;
  • Rassembler et fédérer différentes communautés et parties prenantes autour de l’Abbaye, certaines déjà engagées, d’autres à construire ;
  • Enfin, s’intégrer dans la vocation de la congrégation, tant en matière de gouvernance que de choix de communication et d’événements.

Résultats

Grâce aux actions menées, voici les résultats obtenus à l’issue de la mission :

  • Meilleure maîtrise et connaissance des donateurs existants permettant un meilleur ciblage des campagnes ;
  • Clarification des rôles, acteurs  et positionnements au sein de la congrégation et de l’équipe projet ;
  • Identification des leviers et financeurs clés, recentrage vers certains acteurs ;
  • Ainsi que la réalisation d’une liste de 17 subventions et 34 grands mécènes en résonance avec le projet.

Les nouveaux enjeux post-covid du Ministère de la Culture

Publié le

Cet article met en avant les nouveaux enjeux post-covid du Ministère de la Culture. La Cour des Comptes a publié en décembre 2021 des travaux analysant le fonctionnement actuel du Ministère de la Culture. À travers ce rapport, la Cour des Comptes évoque des biais d’amélioration, notamment en lien avec les nouveaux enjeux post-covid.

Introduction

Aujourd’hui, le secteur de la Culture représente un poids économique de plus de 36 Mds d’€ avec 500 000 emplois en son sein, sans compter les retombées indirectes liées au tourisme.Ainsi, il existe plus de 45 000 monuments classés, 1 200 lieux publics d’exposition et 1 200 lieux de diffusion du Spectacle vivant.


Parmi les monuments classés les plus remarquables, il y a notamment le grandiose Palais-Royal où logent les quartiers du Ministère de la Culture au 3 rue de Valois, mais où sont aussi présents le Conseil d’Etat ou encore la Comédie Française.

Enfin, la logistique culturelle tourne notamment grâce à 9 400 agents présents au Ministère de la Culture ainsi que grâce à quelques 14 000 opérateurs.

Les constats de la Cour des Comptes

La crise sanitaire a endommagé le secteur culturel. Le rapport publié par la Cour des Comptes en décembre 2021 met en avant différents problèmes inhérents au Ministère de la culture, qu’il s’agisse de problèmes structurels ou opérationnels.

Les problèmes du Ministère : actions & missions


La Cour des Comptes remarque que si la stratégie d’action déconcentrée du Ministère a réussi en termes de développement culturel, c’est au détriment de sa propre action.
En effet, le Ministère structure ses interventions en institutionnalisant (établissements publics de coopération culturelle) ou en labelisant (centres dramatiques nationaux, centres chorégraphiques nationaux, scènes nationales, scènes de musiques actuelles, etc.). Il transfert également ses compétences à des opérateurs nationaux qui sont des établissements publics nationaux très autonomes. Et cette autonomie coûte sur le pouvoir d’action direct du Ministère.


En outre, tous ces mouvements jettent une certaine confusion vis-à-vis des priorités culturelles, d’autant plus que des politiques de guichet et de distribution de fonds publics accrue envers les grands opérateurs sont en vigueur.


Le patrimoine est alors un des grands perdants de cette manière de fonctionner. Les grands opérateurs sont favorisés au détriment du patrimoine communal/rural pourtant plus fragile car possédant moins de moyens. Les DRAC agissent avec des moyens fragilisés tandis que la Cour note l’absence d’homogénéité dans leurs politiques d’aides à l’entretien et la restauration.

Les problèmes structurels du Ministère


Au niveau structurel, la Cour remarque que le Ministère doit disposer avec de plus en plus de champs d’actions, lui conférant une très grande polyvalence. Conséquence, il se concentre sur ses missions les plus importantes : le poids financier des grands chantiers prive l’Etat des moyens pour conserver son patrimoine (ex : dégradation des cathédrales,…).
L’instabilité ministérielle importante (8 ministres en 14ans) a aussi des conséquences. Les directeurs généraux sont très portés sur leur rôle administratif et non celui de la mise en œuvre de projets (car potentiellement abandonnés à chaque changement…).


La Cour des Compte note qu’il y a beaucoup moins d’experts techniques de haut niveau que chez les opérateurs ou dans le secteur privé, faute d’une politique de recrutement peu attractive (mal payé + missions plus difficiles). Elle pointe également du doigt une très mauvaise gestion tutélaire des établissements publics :

– Lettres de missions quasi inexistantes ;

– Contrats d’objectifs et de performance peu claires dans leurs timings ;

– Objectifs stratégiques flous, etc.


Enfin, la Cour des Compte critique la politique actuelle de guichet dans la distribution des subventions. Ce fonctionnement accroît considérablement les charges financières qui pèsent ensuite durablement sur son budget.

Les recommandations de la Cour des Comptes

Redéfinir des objectifs stratégiques globaux


Une fois ces constats effectués, la Cour des Comptes entreprend de proposer des conseils pour améliorer l’état du fonctionnement administratif et stratégique  au sein du Ministère.
Elle note ainsi que plusieurs axes sur lesquels le Ministère devrait définir sa stratégie globale  :

– La création de relation avec les ministères de l’Enseignement Supérieur et de l’Education Nationale ;

– La promotion de la culture Français et Européenne sur la scène internationale (soft power) ;

– Ainsi que la veille active des mutations technologiques au sein du secteur culturel.


Achever la politique de déconcentration


La Cour préconise de mettre un terme à la politique de déconcentration du Ministère au profit des opérateurs et des collectivités territoriales.  Ne pas le faire porte défaut au fonctionnement des Musées Nationaux qui relèvent directement du Ministère. En effet, cela leur enlève l’autonomie nécessaire pour se développer.

Autre mesure de déconcentration à achever, la question des agents de musées nationaux rémunérés et administrés directement par le ministère (agents de Titre II). La Cour indique qu’il faudrait transférer la gestion de ce personnel directement aux musées. Les établissement pourront ensuite définir une politique de ressources humaines cohérente. 


Enfin, la Cour des Comptes revient sur des mesures de déconcentration déjà entreprises par le passé mais n’ayant pas abouti. Par exemple, accorder la gestion des sites du CMN (Centre des Monuments Nationaux) et des musées nationaux aux collectivités territoriales. Cela aurait l’intérêt de permettre une gestion plus dynamique des sites mais ces mesures sont impopulaires auprès des intéressées.


Toutes ces préconisations autour de la politique de déconcentration permettraient à l’Etat de rendre plus nette la ligne de partage des échelons national et territorial. Cela aurait également pour conséquence de fluidifier la lecture et l’analyse des politiques mises en place.

Réformer l’organisation du Ministère


En dernier lieu, la Cour des Comptes propose de réformer l’organisation le fonctionnement central du Ministère. En effet, la Cour estime qu’elle nuit aujourd’hui au potentiel d’expertise technique de très haut niveau de ses agents.

Cela passe d’abord par un réexamen des processus d’instruction, de décision et de gestion pour gagner en efficacité et en fluidité. Par exemple, en donnant un mode global de gestion pluriannuelle par les objectifs et les résultats. La Cour insiste sur la nécessité d’une meilleure coordination entre les directions générales et le secrétariat général afin d’optimiser les ressources humaines à disposition. 


Au niveau économique, la Cour préconise de réviser le modèle des opérateurs, actuellement sous tutelle du Ministère et mis à mal par la crise sanitaire. Les ressources propres se sont effondrées et il semble impossible de revenir aux niveaux antérieurs à la crise. Cela pourrait passer par une mutualisation des fonctions afin de réduire les coûts de fonctionnement et fixer un cadre général de contrôle de gestion. 


Enfin, la Cour des Comptes propose que l’Etat adopte une politique de ressources humaines spécifique à la catégorie « cadres supérieurs ». Cela permettrait de clarifier leurs rôles et renforcer l’attractivité des postes.

Conclusion :

Finalement, la Cour des Comptes démontre que le rôle du Ministère de la Culture est aujourd’hui légèrement opaque. Il nécessite de vraies réformes en profondeur. La période post crise sanitaire a permis de mettre un peu plus en lumière ses défauts. Il s’agit également du moment opportun à saisir pour mettre ces réformes en route.

Pour aller plus loin : 

Les acteurs du patrimoine : le financement

Les acteurs du patrimoine : la gestion   

Panorama des acteurs européens du patrimoine